在数字化、智慧化正在改變着我國的經濟運行模式，社會的信息流、物流、資金正快速数字化的大潮下，数字化已成零售銀行突圍的主要方向。基於長期積累的大數據、專業經驗智慧，加快数字化轉型，實現重塑再生，商業銀行才能有效承擔“三个中介”使命，贏得尊重和信任。同時，数字化也為銀行以往零售服務難以觸及的“長尾客戶”、低資產零資產客戶，提供了機遇和實現商業發展的可能。
現在看來，零售銀行数字化的突圍方向已漸漸清晰，至少有這麼三條：第一，變被動為主動，建立更為廣泛的社會連接網絡。第二，完善從用戶到客戶的持續經營與價值成長體系。第三，多方位融合，形成綜合化、一體化、適應新時代需要的新盈利模式。
主動與消費者建立起了更廣泛、更直接、更深入的連接網絡，沉澱数字資產，是零售商業的本質要求，也是数字時代發展的需要。依據和社會各行業聯繫緊密的傳統優勢，主動加快C端(個人客戶)，B端(企業客戶)和G端(政府部門及機構客戶)数字化渠道和場景連接，能形成社會資金流動的主要脈絡。開放邊界、打造良好的跨行業連接生態系統，形成深入社會經濟肌體的毛細血管網絡，能成為社會生活的底層服務和敏銳觸角，進而將連接優勢轉化為數據資產優勢，提升利用數據綜合定價、綜合服務、智能解決方案的水平，實現從連接優勢到數據優勢再到競爭優勢的有效轉化。
用戶不一定是客戶，但卻是客戶產生的基礎。零售轉型就是要改變只關注客戶金融資產(AUM)或經濟收入的做法，注重從用戶行為開始到客戶成長的整個周期持續經營和價值提升。所以，零售銀行轉型，需將用戶在場景上的非金融行為納入價值管理體系，圍繞用戶旅程構建用戶成長體系，並與個人客戶經營實現無縫對接；建立和用戶成長體系相適應的多層次激勵體系，從引導用戶提供數據、到持續達成非金融和金融交易，形成價值成長的良性循環。
據麥肯錫的全球銀行業調查，業務發起、交易、分銷和諮詢產生的凈資產收益率(ROE)高達20%，貸款發放僅為4.4%。因而，未來的銀行要調整盈利模式，提升交易、分銷等業務的盈利能力，通過豐富場景服務培養用戶和獲客，提升交易流量，獲得結算收入和低成本資金沉澱，通過海量交易衍生新的利潤增長。據此觀察，構造適應数字化落地需要的組織供給能力，全方位打造服務觸點的数字化獲客、留客能力，以C端為起點，打造数字化深度創新能力，全面提升風險防控能力和消費者權益保護能力，當是零售銀行数字化轉型的主要路徑。
構造適應数字化落地需要的組織供給能力，意味着打破條塊分割組織架構，實現共享式的全場景、全渠道的多種業務與客戶協同經營。打造從數據採集到分析應用的“端到端”的數據平台，沉澱和積累数字資產，實現數據驅動下的個性化用戶經營，提升客戶體驗。通過提升多產品線、多批次、多任務的快速研發生產能力，改變以往時間長、變動大的產品研發模式，實現產品快速交付、快速迭代。通過組建靈活高效的前台營銷和服務團隊，不斷擴展“端到端”的服務範圍和深度，提升服務水平。充分利用数字化技術對業務流程和管理流程的優化，消除信息孤島，縮短無效流程。同時，利用人工智能、生物識別、機器人流程自動化等技術，實現運營管理的智能化自動化。
打造服務觸點的数字化獲客、留客能力，就是通過数字化手段前移銀行服務環節，與合作夥伴共建生態場景，形成“無邊界”金融服務新業態。通過門店的数字化升級、STM智慧櫃員布放手機銀行、網上銀行發展等，形成全渠道一致性服務體驗的数字化觸點體系。
打造数字化深度創新能力，要求抓住場景中的決策核心動機，在客戶全旅程上創造整體親密關係。消費者的決策，主要取決於當時看重的主要驅動因素。因此，要找出某類核心用戶的核心需求，實現需求動機和關係類型的有效組合。體驗不僅局限於用戶的直接體驗。它既包括質量、時間等隱藏的商業流程特性，也包括對銀行的互動、需求、定位等的感性和理性認知，是所有觸點之和以及在此之上形成的總體形象感知。為此，銀行要充分運用大數據等手段不斷去深入理解客戶個人及其家庭，通過客戶旅程，將單個短期匿名交易關係變成長期的“整體親密關係”，提升忠誠度。既然所有的B端、G端的終點都是個人客戶，所有B端G端的連接點和匯聚點在C端，商業銀行盡可能利用在C端積累的經驗、科技力量和理念方法，賦能B端和G端，通過服務場景和業務流程實現B、G、C三者的有機融合和創新。
風險控制是金融機構最核心的能力，商業銀行理應充分利用各種数字科技提升風險防控能力和消費者保護能力，明確自身的業務邊界和社會責任，用科技手段加強提供有節制有溫度的服務。
（文章來源：上海證券報）
(責任編輯：DF380)
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